真正有效的企業文化不是虛無縹緲的玄虛，不是道貌岸然的說教，更不是口不應心的標語，而應從實實在在的流程操作開始。
企業文化為何這樣“虛”？
十多年來縱觀中外企業文化的理論與實踐，我們不難發現其理論和實踐仍處于兩張皮狀態：有些教授的理論很好，但過于虛泛而不可執行；有些企業的實踐不錯，但支離破碎而難于推廣。因此，相比坐而論道的理論家，企業文化操作有方的企業，往往更易于成為眾人膜拜的對象，又由于其操作無法復制，便更為企業文化增添了幾分神秘色彩。
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業文化是企業家和教授們常掛在嘴邊的一句話，似乎企業文化成了各界一致的共識。然而只要人們稍加深究，大家的理解便會千差萬別，于是乎企業文化成了虛而又虛的代名詞。長期以來，企業文化就像空氣一樣無處不在地彌漫著，同時又誰都看不見、摸不著地虛無著。 企業文化為什么這樣虛？這是因為：操作有方的企業家忙于日常經營管理，無暇進行理論升華，導致眼下的企業文化理論大都不是企業家總結出來的，而是西方教授們的智慧結晶。這也就注定了這些理論不是著眼于實踐操作，而只能成為一個個理論框架。繼而，這些本就虛的企業文化框架經過本土教授翻譯后，便更虛了一層。最終，當這些已經很虛的企業文化理論被引入企業時，企業家們的不同理解使得落實企業文化幾乎成了畫鬼。
于是，在很多企業人士看來，企業文化只是一個看似非常有用而實際沒用的概念。
企業文化究竟有用沒用？
西門豹治鄴是大家都十分熟悉的故事。西門豹走馬上任鄴縣縣令后，深入實際調查發現老百姓貧窮的根本原因是“苦于河伯取婦”，源于迷信落后的文化。于是破除迷信，取消了陋習，并興修水利，灌溉農田，植樹造林，采取了不少科學興農治理農業的富民政策。從此，鄴縣富足起來，并一直富足了千余年。隋末兵亂，一把戰火把鄴縣城給燒了，這些浸潤著西門豹時期科學文化的鄴縣人四散逃離。唐朝建立后，又有外鄉人遷居于此，由于沒有被科學文化所武裝，自此鄴縣就貧窮下來，一直到今天。
此事告訴我們：鄴縣在西門豹之前之所以貧窮是因為那里人秉持的是落后的文化，西門豹之后鄴縣興旺千余年，是由于西門豹把鄴縣人用科學文化武裝起來，科學文化代代相傳，使鄴縣興旺富足。而科學文化的失落，又使鄴縣再度貧窮。有好的文化興，無好的文化衰，任何組織均如此。人常言：好的環境能使壞人變好，壞的環境能使好人變壞。這里的環境指的就是文化。
正所謂：文化如風如水如海流。如風，風化百代；如水，水潤九州；如海流，既泥沙俱下，又蕩滌萬穢。
企業文化的層面架構如何？
所謂企業文化，就是企業為達到盈利目的所采用的各種方式和方法所綜合起來構成的組織行為模式和氛圍。
而不同的企業有不同的做事方法，這些方法概括起來分為內外兩方面，內部可分為管理和領導兩部分，其中管理部分有做事的流程、制度、監管、技術防范；領導部分是指育人和領導力；外部是指如何樹立企業形象問題，企業形象的樹立靠科學的CI，即企業識別，包括：視覺識別、行為識別、理念識別三部分。所以，企業文化操作應從流程、制度、監管、技術防范、育人、領導力、視覺識別、行為識別、理念識別九個層面進行。要構建健康良好的企業文化，這九個層面必不可少，而且不同的層面之間有互相促進作用。
操作企業文化從何入手？
某總經理走馬上任一電器開關生產廠。他了解到該廠生產的開關合格率比較低，經常遭到顧客投訴和經銷商退貨。而產品不合格的原因是開關里面的螺絲釘經常少上。為了提高產品的合格率，歷任領導什么嚴厲的懲罰措施都用過，但效果總不明顯。于是新任總經理到車間觀察了解整個開關的生產操作流程后，就吩咐下去：在每個上螺絲的工人面前，放上一個小盤，并規定：改變過去那種直接從筐里拿螺絲、上螺絲的操作程序，必須先拿兩個螺絲放在盤子里，然后再從盤子里拿起螺絲一個個上，如果盤子里沒有螺絲了就表示上完了。只添加了這么一道程序，開關的合格率便大大提高。
為什么歷任總經理都沒有解決的問題，新任總經理卻解決了呢？差別在于過去的領導多是從處罰員工的監管角度來解決問題，而沒有從根本的業務流程角度來考慮。如果業務流程不科學，再嚴厲的處罰也都是治標不治本。
一個企業之所以在正常運轉，首先是有各種各樣的操作程序做基礎保證。組織操作程序是一個企業最基礎、最核心的部分。這就像電腦，如果里面沒有各種運營程序，就什么也不能做。而程序的好壞也決定了企業的運營狀況。因而企業文化的操作，首先要從組織的操作流程入手，尊重客觀事實。這是一個企業構建企業文化的基礎，否則就都是紙上談兵。
企業的業務操作程序，對應的是業務標準。企業的服務程序，對應服務標準。操作程序當中的每一個小環節都有服務規范要求，也就是服務標準。企業的管理程序，對應管理標準。沒有管理標準，就會隨意而為，就成了人治，就會走樣。所以企業文化最核心、最基礎的操作流程就是以上三個程序和三個標準。有了這些程序和標準，企業文化的特征也就有了基礎。
設計操作程序最能體現一個企業的智慧。而國際企業巨頭，之所以令目前的中國企業難望其項背，最根本的原因是其現代化的、科學高效的業務操作流程。
流程再造都是好事嗎？
新官上任換下屬其實換的是操作流程、是文化。任何人都想改變別人而不想改變自己，自然是領導有權改變下屬而下屬無力改變上司，結果總是下屬被上司換掉。當新官上任后，由于懶惰的天性，習慣于自己過去單位的操作流程和工作方法，頒行政令，而員工習慣于本單位原來的操作流程，因而領導進行變革時必然會遇到員工心理上極大的抵觸和反感。在領導看來，這是下屬在故意給自己找麻煩，需要殺一儆百，于是就出現了一朝天子一朝臣的局面。
明白了新官換下屬的根本原因后，從企業文化操作的角度看，如果企業文化原來沒有什么大的毛病，就應該堅決杜絕這種事情發生。因為操作流程是企業前期人員長期摸索出來的操作經驗，是企業成員都應遵守的最根本的行為準則，甚至是同行幾代人努力的結果，是無數人智慧的結晶，是企業文化基礎的基礎、核心的核心，怎么新來一位“和尚”，隨便就能把操作流程改了呢？所以，即便是CEO，也不應輕言改變業務流程、服務流程和管理流程，如果要改變也請提交經理辦公會議討論，這就確保了企業穩定有序發展的大局和前提。否則人員如走馬燈一般換來換去，企業文化便無法形成。
前幾年流行企業流程再造，其實流程再造“造”的就是企業文化。當企業面臨發展瓶頸需要戰略突破時，必然要和外部智慧、資源進行對接，這必然涉及到企業內部操作流程的變革，在一定程度上講就是企業的一場文化革命。聯想集團要國際化，于是好幾年前就上了ERP，耗費了巨大的人力、財力、物力、精力，而日前聯想的裁員風波，其實也正是內部業務戰略轉型，企業尋求新的戰略突破帶來的，只不過是聯想在裁員時的做法和原有文化發生了沖突。這又印證了那句老話：不在于做什么，關鍵是怎么做。
近年來之所以有許多企業上ERP失敗，關鍵是企業在自身根本未到戰略突破時，就盲目揠苗助長上了ERP，結果或是反而把企業做下來了，或是低估了ERP帶來的對原有文化的沖擊從而引起震蕩。須知，流程再造，改變的不僅僅是操作流程，而是人們早已習慣的工作流程和工作方法，是企業文化最基礎的部分，是在向人們的懶惰天性挑戰，阻力之大可想而知。
未完待續
景素奇先生，北京騰駒達管理顧問有限公司首席顧問，長期從事物理企業和虛擬企業的實踐操作和理論研究，積累了豐富的實踐經驗，提出了意識流、主流商品和必需商品、擴張性市場和萎縮性市場的經營理論觀點，以及同步管理、 非我為中心管理的管理理論觀點，對商業零售、商業地產、電子商務、旅游、金融保險、經營管理、領導藝術、企業文化、人力資源、思維、人文運動、語言文字、文學等諸多領域均有研究，目前已在各類媒體發表各種專業文論300余篇，千余家網站長期轉載其文章，并在媒體開辦有多種專欄，經常到大學、社會、企業講課咨詢。聯系電話：01082659228，電子郵件：jingsuqi@vip.sina.com